مدیران بیشتر از زیر دستانشان حقوق می‌گیرند چون مسئولیت بیشتری نسبت به سازمان و موفقیت و شکست آن دارند و باید نسبت به عملکرد سازمان پاسخگو باشند. این یعنی مدیر باید تصمیمی بگیرد و تبعات تصمیمش را بپذیرد. اما چه خوب می‌شود اگر انسان بتواند منافع و درآمد مدیریت را داشته باشد اما مسئولیت و هزینه‌های حاصل از آن را نپذیرد! همین جمله ساده مبنای توسعه مفهومی در سازمان‌ها است به اسم فرایندهای مشروعیت ساز یعنی مدیران سازمان بتوانند هر تصمیمی بگیرند اما این تصمیم‌ها کاملا مشروع و با طی کردن روال‌های اداری و اظهارنظر کارشناسی و تصویب در کارگروه‌ها و کمیته‌های مختلف مستند شود و تا جای ممکن ردی از دستور تصویب و حتی تأیید مدیر هم در آن نباشد و مدیر عزیز حداکثر تصمیم لایه پایین را تنفیذ کند.

قبل از اینکه به توضیح فرایندها و ساختارهای مشروعیت ساز بپردازم لازم است یک علت دیگر ایجاد چنین سازوکارهایی را هم بیان کنم به عبارتی غیر از ترس مدیر از تصمیم گیری و فرار از پذیرفتن مسئولیت تصمیمات یک علت مهم دیگر وجود دارد که باعث می‌شود حتی مدیران مسئولیت‌پذیری که حوصله­گیر و گرفتاری و افتادن در فرایندهای نظارتی احمقانه و بی پایان را ندارند به این فرایندها و ساختارهای مشروعیت‌ساز تن دهند و خود را خلاص کنند. پذیرفته نبودن اشتباه در تصمیم‌گیری و خطا در فرایند پیشرفت کار توسط سازمان‌های نظارتی باعث می‌شود مدیران اولا تصمیم جسورانه‌ای که احتمال خطا یا شکست در آن وجود دارد نگیرند و ثانیا همان تصمیات کلیشه‌ای، کم خاصیت را هم طوری بگیرند که مسئولیت مستقیم حاصل از تبعات آن دامنگیر آن‌ها نشود.

اما فرایندها و ساختارها را می‌توان به دو دسته کلی از منظر هدف وجودی آن‌ها تقسیم کرد. اول فرایندها و ساختارهایی که نقش عملی سازی، تولید پشتیبان کارشناسی و اثبات عاقلانه بودن تصمیمات را بازی می‌کنند و دوم آن‌هایی که مسئولیت را از مدیران منحرف می‌نمایند یا مسئولیت را بین تعداد زیادی از مدیران و کارکنان سازمان به نحوی تثسیم می‌کنند که مشکل چندانی برای کسی پیش نیاید. مثلا اینکه یکی از اساتید حمل و نقل می‌گفت من را داخل تونل نیمه کاره‌ای برده‌اند و گفته‌اند برای این تونل مطالعات امکان سنجی و مکان یابی انجام بده، در دسته اول قرار می‌گیرد و کارهایی که اعراب جاهلی برای قتل پیامبر(ص) کشیدند که از هر گروه شخصی بیاید تا گناه قتل بین همه تقسیم شود، در دسته دوم فرایندهای و ساختارهای مشروعیت‌ساز قرار می‌گیرند. البته این فرایندها و ساختارها در سازمان‌های ما بسیار حرفه‌ای تر! و پیچیده‌تر از این است که به سادگی قابل شناسایی باشند و در طول سال‌ها مدیران توانسته‌اند به شکل این ساختارها و فرایندها را ایجاد کنند که به وجود آن‌ها افتخار کنند و حتی آن‌ها را در قالب گزارشات و الگوهای پیشرفته مدیریتی ارائه نمایند. شناخت این ساختارها و فرایندها و تمییز بین آن‌ها و فرایندهای نظارتی درست و لازم، کار ظریفی است که حتما باید مورد توجه مدیرانی که می‌خواهند کاری انجام دهند و البته جسارت تصمیم‌گیری و پذیرفتن مسئولیت تصمیم خود را نیز دارند قرار گیرد. چرا که گسترش مشروعیت سازی در سازمان در سازمان مانند خوره‌ای است که بتوان کارشناسی و نظارتی سازمان را تحلیل می‌برد و امکان تشخیص درست از نادرست را از مدیران می‌گیرد. اما نشانه‌های وجود و شیوع این فرایندها و ساختارها در سازمان چیست؟

۱-  اگر تعداد کمیته‌های سازمان زیاد شود و همه تصمیمات در کمیته‌های شلوغ گرفته می‌شود، به وجود این ساختارها و سازوکارها اطمینان داشته باشید. مخصوصا اگر افراد در مورد موضوعاتی اظهارنظر می‌کنند و رأی می‌دهند که در مورد آن‌ها تخصص ندارند. این موضوع در سازمان شما جدی است و مشکل بحرانی است اگر هر مسأله‌ای در سازمان مطرح می‌شود کمیته‌ای مسئول تصمیم‌گیری، بررسی و حل مسأله می‌شوند و کمیته هم متشکل از افراد سطح بالاست نه کارشناسان متخصص موضوع.

۲-  اگر افراد ستادی سازمان در اغلب کمیته‌ها هستند و در همه زمینه‌ها نظر می‌دهند بدانید که کار به دست اساتید مشروعیت‌ساز افتاده است و همه چیز مشروط انجام می‌شود و کسی نمی‌تواند مشکلی برای ما ایجاد کند!

۳-  اگر برای هر تصمیم امضای مختلف گرفته می‌شود و همه افراد ریز و درشت پای یک سند، قرارداد یا گزارش را امضا می‌کنند احتمال بدهید که فرایندهای مشروعیت‌ساز در سازمانتان تثبیت شده‌اند!

۴-  اگر شما تصمیم می‌گیرید اما دیگران امضا می‌کنند ایده‌های شما در کمیته‌های مختلف تصویب می‌شود بدانید که این کمیته‌ها و امضا کنندگان منویات شما نقش مشروعیت‌ساز را در سازمان دارند.

۵-  اگر هر چه به کمیته‌ها می‌فرستید امضا می‌شود بدانید که کمیته‌ها نه نهادها و ساختارهای تصمیم‌ساز و تصمیم‌گیر که ابزار علمی بازی و مشروع نمایی دستورات شما هستند. این موضوع وقتی وخیم است که کشف کنید مواردی که دستور بالادست روی آن‌ها نیست یا در این کمیته‌ها طرح نمی‌شود یا رأی مثبت نمی‌گیرد و بدتر این‌که اگر دیدید غیر از دستورات شما فقط پیشنهادات اعضا کمیته مصوب می‌شود بدانید که احتمالا بده بستان‌هایی نیز در این ساختارهای مشروعیت‌ساز ایجاد شده که نه تنها تصمیمات شما غلط و درست اعضای آن‌ها را نیز مشروع می‌کند.

۶-  روابط شفاهی و کتبی اعضای سازمان خصوصا مدیران بعد از رئیس را چک کنید اگر در روابط مکتوب همه چیز گل و بلبل است و همه مصوبات مورد تأیید همه است ولی افراد در صحبت‌های شفاهی از همه گله می‌کنند بدانید مشروعیت بسیار موضوع مهمی است. این را به سادگی می‌توانید چک کنید. به یکی از مدیران بگویید نامه‌ای جدی و مکتوب و مطالبه‌گرانه در یک موضوع کاری برای مدیر دیگر بفرستد و بازخورد او را ببینید. اگر بلافاصله اقدام به پاسخ مکتوب در مورد انجام تمام امور نمود یا سریعا جلسه‌ای برای رسیدگی به موارد مطروحه تشکیل داد به اهمیت رفع اتهام و رفع مسئولیت در سازمان پی ببرید.

۷-  اگر خودتان هم می‌فهمید که برخی روابط، قراردادها و تعاملات حدودی بین زیرمجموعه فقط و فقط برای درست کردن شکل و شمایل گزارشات درونی و خصوصا بیرونی است شک نکنید که موضوع مشروعیت‌سازی در سازمان بحرانی است. اگر مثبت بودن گزارشات و صورت‌های مالی و گزارشات عملکرد مبنای رضایت خودتان و دیگران از سازمان است و مدیران برای خوب بودن گزارش تشویق و به خاطر بد بودن آن بدون توجه به تصمیمات مسئولیت‌ها و جسارتشان مواخذه می‌شوند سازمان نیاز به طراحی جدی دارد. و بلاخره اگر بدون تغییر وضعیت گزارشات با دستور شما تغییر می‌کند و اصلاح می‌شود بدانید در سازمان هیچ  چیز غیر مشروع و مقبول بودن ظاهری کارها مهم نیست.

۸-  اگر افرادی دارید که کارشان صرفا گزارش سازی و علمی سازی تصمیمات، آن هم پس از اتخاذ آن‌هاست یا افرادی مسئول نظارت، ارزش‌گذاری و ارزیابی هستند که باید نظر شما یا سایر مدیران سازمان را از دل بررسی‌ها بیرون بیاورند حتما آفت مشروعیت‌سازی دامن سازمانتان را گرفته است خصوصا اگر تعاملات و سفارشاتی بین سازمان شما و سازمان‌های ناظر و حسابرس بیرونی برای حل دوستانه مشکلات نظارتی وجود دارد و افرادی که مشکلات شما با این نهادهای بیرونی را حل می‌کنند جایگاه ویژه‌ای در سازمان دارند بدانید که اوضاع بسیار وخیم است.

این‌ها نشانه‌هایی از این است که سازمان از مسیر اصلی خارج شده و به جای اینکه به دنبال مأموریت‌ها و اهداف خود باشد به دنبال درست کردن ظاهر تصمیمات و کارهاست که از منظر نهادهای بیرونی موفق، مشروع و مقبول به نظر برسد. این فرایندها افراد کاری، جسور و دلسوز را دلسرد و لابی کارمندی را فعال می‌کنند و سازمان را به انحطاط خواهد کشاند. و اما اگر چنین مشکلی در سازمان وجود دارد چه می‌توان کرد؟

قبل از ارائه راهکار ذکر این نکته ضروری است که مقابله با این مشکل جز از بالاترین سطح سازمان میسر نیست البته مدیران واحدهای مستقل زیرمجموعه تا حدودی می‌تواند این مسائل را حل کنند اما حل کامل مستلزم عزم و جدیت رئیس سازمان است.

۱-  تا آنجا که ممکن است کمیته‌ها و کارگروه‌ها را کم و در صورت نیاز به وجودشان اعضا را کم و تخصصی کنید. فقط برای تصمیمات در سطح خودتان اگر لازم دارید کمیته تشکیل دهید و ایجاد سازوکار تصمیم گیری در سطوح پایین­تر را به مدیران همان سطح بسپارید و هرگز دستور ندهید که برای یک کار در سطح پایین‌تر کمیته تشکیل شود.

۲-  به جای ایجاد ساختارهای ارزیابی، ارزشیابی و نظارتی داخلی از ناظران و ارزیابان بیرونی متعدد استفاده کنید و تا حد امکان ارزش‌های ارزیابی کور و بدون تعامل ناظر و مجری استفاده کنید.

۳-  برای کارها شاخص شکست و موفقیت تعیین کنید و شاخص‌ها را به دو بخش فرایندی و نتیجه‌ای تقسیم کنید و در صورتی که مدیر یا واحدی شاخص فرایندی را در حد مطلوب دارد برای حصول  نتیجه با شکست در یک کار تنبیه نکنید. سازوکار ارزیابی داخلی را از سازوکارهای بیرونی مستقل کنید و بر مبنای سازوکار مستقل که نتیجه آن حتی در سازمان هم افشا نمی‌شود تشویق و تنبیه و ارتقاء و تنزل را انجام دهید.

۴-  دستوراتتان را مکتوب کنید و مسئولیت آن را بپذیرید و تفویض اختیار به زیر دستانتان در امور مختلف را نیز مکتوب نمایید. از مدیران زیر دست هم بخواهید تصمیماتشان را مکتوب کنند و مسئولیت را بپذیرند. مکتوب کردن تعاملات و بده‌بستان‌های بین مدیران هم باید قاعده‌مند باشد به عبارتی هم باید تصمیمات و تعاملات جدی مکتوب شود و هم باید جلوی مستندسازی بیهوده و نامه نگاری برای رفع تکلیف و به اصطلاح پاس‌کاری گرفته شود.

۵-  جلوی معاملات صوری داخلی و بیرونی را در سازمان بگیرید، شاخص‌های عملکرد را بر اساس آنچه از سازمان بیرون می‌رود و به مخاطب بیرونی می‌رسد تنظیم کنید. درست­کردن گزارشات غیر واف=قعی ممکن است در کوتاه مدت مشکلات شما را حل کند اما در بلند مدت اعتبار و جایگاه شما و سازمانتان را از بین خواهد برد. نشان دادن مشکلات و شکست‌ها در گزارشات در این شرایط که هم گزارش مثبت می‌دهند در کوتاه مدت هم حس اعتماد و صداقت را در مخاطب بیرونی شما ایجاد خواهد کرد.

۶-  خواسته‌های غیرمنطقی به گسترش مشروعیت‌سازی و گزارشات بی‌مبنا دامن خواهد زد. فشار بیش از حد باعث می‌شود کارمندانتان بیش از اینکه به فکر انجام کار باشند به فکر راضی کردن شما بیفتند برای هر کار منابع معقول اختصاص دهید و فرصت لازم برای انجام کار را به بخش‌های مختلف سازمان بدید. از قول دادن و اعلام آنچه در ذهن دارید نیز خودداری کنید اغلب آن چیزهایی که در ابتدا ساده به نظر می‌رسند با مشکل مواجه می‌شوند و شما به خاطر قول‌هایی که دادید مجبور به گزارشات بی‌پشتوانه و از طرفی هم فشار غیرمنطقی به سازمان برای تحقق آن می‌شوید.

۷-  هر کاری بکنید عده‌ای با شما مخالفند و گزارشاتی منفی از شما در رسانه‌ها و سازمان‌ها منتشر خواهد شد. اولا هر چه بیشتر ادعا کنید و قول بدهید و پر سروصدا کار کنید این مطالب بیشتر خواهد شد و ثانیا اگر حس کنند شما به این مطالب حساس هستید و برای رفع اتهام و مشروعیت‌سازی تلاش ویژه می‌کنید بیشتر از این راه برای فشار آوردن به شما استفاده خواهند کرد. همه گزارشات و مطالبی که علیه شما منتشر می‌شود را پاسخ ندهید. اگر درست کار کرده باشید دیگران جواب آن‌ها را خواهند داد و نیازی به دفاع از خود نخواهید داشت. مطالبی را هم که درست است را بپذیرید! هیچ اتفاق بدی نخواهد افتاد!!!