در خصوص مدیریت و کار با نخبگان روشی در ذهنم بود که با فراهم شدن بسترهایی، به صورت آزمایشی و محدود شروع به اجرای آن کردم. هر چند هنوز برای اعلام نتیجه قطعی زود است، اما نتایج قابل ملاحظه و رضایت افراد نشان از توفیق نسبی آن دارد. چون مدتی است در خصوص نخبگان و سیستم‌های مرتبط با آنها مطالعه و بررسی می‌کنیم، مستند کردن این روش را نیز مفید دیدم.
ابتدا در خصوص عنوان مطلب توضیحی لازم است که منظور از آشوب هرج و مرج و آنارشی نیست. بلکه منظور نظریه آشوب موجود در طبیعت است و مدل‌های فراکتالی که این به ظاهر بی‌نظمی‌های موجود در طبیعت که مثلا سیل و زلزله هم در آنها دیده می‌شود در نهایت به یک نظم کلان و فراگیر در سیستم منجر می‌شوند. در حقیقت این اجزای در کل سیستمی بسیار منظم را می‌سازند، هر چند در نگاه اولیه کاملا بی‌نظم باشند.
بگذریم! یک راهبرد در بکارگیری نیروهای نخبه اتخاذ کردیم به این صورت که با یک تحقیق مختصر در خصوص فرد و سوابق او و در صورتی که یک سری شرایط اعتقادی، علمی، فکری و نیز برخی دغدغه‌ها در او وجود داشت برای همکاری از او دعوت می‌کردیم. کلیات را برایش توضیح می‌دادیم و انتخاب نقش و کار را به خود او می‌سپردیم. این استراتژی در مجموعه ما با این جمله شناخته می‌شود.
«چه کار می‌توانی انجام دهی؟ خوب برو همان را انجام بده!»
برای بسیاری عجیب بود و به نظرشان می‌آمد که این که نشد استراتژی که هر کس هر کار خواست یا دوست داشت یا در آن توانمند بود انجام دهد. اما نتیجه جالب بود پس از مدتی تیم به صورت کاملاً طبیعی شکل خود را یافت. افراد نقش خود را می‌دانند هر کس کار خود را می‌کند اما نسبت خود را با اهداف مجموعه می‌فهمد. نکته اساسی اینجاست که یک ذهن خوب، توانمند و منطقی که آزادگی داشته باشد و مبانی اعتقادی مشترکی نیز با مجموعه داشته باشد، بهتر از هر کس دیگری می‌تواند جایگاه خود و نقش خود را پیدا کرده و آن را ایفا کند.
در ادامه این نوشته سعی خواهم کرد این نگرش و روش گسترش آن در سطح ملی و چالش‌ها و مشکلات پیشروی آن را کمی تشریح کنم.
از ویژگی‌های نخبه این است که برای خود ایده دارد. خصوصا نخبگان چند بعدی که معمولاً در همه مسائل نظر دارند و کمتر موضوعی را می‌توان یافت که اینها در آن بی‌نظر باشند. این موضوع باعث می‌شود که به دنبال رسیدن به نظرات خود آن هم از روش‌های مورد پسند خودشان باشند. حال اگر چنین آدمی را به کاری بگماری که نظرش چندان در آن مؤثر نباشد یا روشی غیر از روش مدنظرش را برای انجام کار تعیین کنی یا می‌بُرد و می‌رود یا نخبگی‌اش از بین می‌رود و ای بسا در سیستم نیز ایجاد اخلال کند. یک نگاه و بررسی مختصر به افراد مستعد و خودباور نشان می‌دهد که تا آنجا که نیازها و فشارهای زندگی به آنها اجازه دهد، به دنبال ایده‌ها و افکار خود می‌روند، اما چون اغلب نمی‌توانند در زمان کوتاه به چنان توفیقی برسند که بتوانند از نتایج آن نیازهای خود را رفع کنند به دنبال کار و استخدام و پیدا کردن راهی برای امرار معاش می‌گردند و در یک کلام «آنچه شیران را کند روبه مزاج» به سر آنها هم می‌آید و احتیاج باعث می‌شود کم‌کم از ایده‌آل‌های خود دست بکشند. این موضوع به قدری واضح است که کمتر فرد نخبه و توانمندی را در پست‌های کارمندی یا استخدامی می‌توان یافت که تجربه‌ای از ایجاد یک کار شخصی در کارنامه‌اش نباشد. اصلا شاید بتوان به نوعی این موضوع را یکی از شاخص‌های نخبگی دانست. یعنی یک انسان هر چه قدر هم توانمند و مستعد اگر حاضر به هزینه کردن و تلاش برای دست یافتن به اهداف و به ثمر رساندن ایده‌هایش نباشد، از جرگه نخبگی خارج است که البته متأسفانه سیستم‌های شناسایی نخبگان تقریباً خلاف این کار را انجام می‌دهند، یعنی کسانی به سراغ این نهادها می‌روند که کمتر حاضرند از خود برای ایده‌هایشان هزینه کنند.
بگذریم! با تحلیل این ویژگی نخبگان مشخص است که نخبه در صورتی انگیزه خواهد داشت و تلاش خود را صرف انجام کار خواهد کرد که حس کند این کار همانی است که خود او می‌خواهد و با انتخاب خودش آن را پذیرفته است. این استراتژی نه چندان علمی از تحلیل همین یک خاصیت البته با توجه به ویژگی‌های دیگر نخبگان طراحی شده است. ذهن قوی و فهم منطقی نخبه از شرایط نیروی کنترل‌کننده بندبازی ذهنی او در ایده‌پردازی است و باز این ذهن منطقی کمک خواهد نمود که تعادلی بین این دو ویژگی برقرار شود و نخبه جای درست خود را در سیستم یافته و ایده‌های خود را در خدمت اهداف کلان پیگیری نماید. البته برخی هم به سرعت به این نتیجه می‌رسند که در این سیستم نمی‌توانند به آنچه در نظرشان است برسند. این است که ماندگاری فرد در چنین سیستمی یا بسیار کوتاه است یا طولانی. این قاعده مبنای مکانیزمی است که توضیح خواهم داد.
چند روز پیش مطلب جالبی در یکی از کتاب‌های مدیریتی که در خصوص مدیران و سیستم‌های برتر نوشته شده بود دیدم که این تحلیل ساده را تأیید می‌کرد. البته این گروه چند سال کار کرده بودند چند صد شرکت و سازمان را بررسی کرده بودند و دست آخر به این نتیجه رسیده بودند که در سیستم‌ها و سازمان‌های برتر دنیا ماندگاری نیروها یا بسیار کوتاه است یا بسیار بلندمدت. البته آخرش هم علی‌الظاهر نفهمیده بودند چرا!! در بخشی هم نوشته بود به این نتیجه رسیده‌ایم که مدیران برتر ابتدا آدم‌ها را انتخاب می‌کنند و آدم برای آنها مهم است و بعد استراتژی را تعیین می‌کنند. (در خصوص مشکل روش‌های مصداق مبنا در مدیریت و جامعه‌شناسی و سایر بخش‌های علوم انسانی حرف زیاد است که مجالی دیگر طلب می‌کند.) به موضوع اصلی برگردیم. برای تسهیل این حلقه و رفتار سیستم افراد را در سه مرحله در مجموعه به کار می‌گیریم مرحله اول حدود ۲ هفته تا یک ماه به طول می‌انجامد. عموماً خود فرد مسأله‌ای را انتخاب می‌کند و شروع می‌کند به کار کردن بر روی آن. در این مرحله شناخت نسبتاً خوبی از کارها و خصوصیات مجموعه برای شخص حاصل می‌شود.
اگر شخص تشخیص دهد که آنچه فکر می‌کرده با آنچه شناخته متفاوت است همکاری را ادامه نمی‌دهد. ولی اگر اینجا را بستر خوبی برای رشد و پیگیری ایده‌های خود دانست مرحله دوم شروع می‌شود. در این مرحله نیز با پیشنهاد خود فرد مسأله‌ای طراحی و به او واگذار می‌شود. فرق این مرحله با مرحله قبل این است که در این کار که معمولاً حدود یک تا سه ماه طول می‌کشد، خروجی مشخصی تعیین می‌گردد که البته این خروجی و زمان لازم برای آن را نیز خود فرد پیشنهاد می‌دهد. معمولاً کسانی که در این مرحله نیز بستر را برای فعالیت مناسب می‌بینند جایگاه خود و نوع ارتباطاتشان را با مجموعه تنظیم می‌کنند. از نظر آماری معمولاً از هر ۳ نفر یک نفر به صورت بلندمدت در مجموعه باقی می‌ماند. فعالیت‌ها نیز به صورت زنجیره‌وار رشد می‌کند. در برخی موارد نیز که به نظر شاخه بی‌ربطی شروع می‌شود چون کلیات، اهداف کلان و دغدغه‌ها مشابه است معمولاً خلاء‌های بین حلقات نیز به تدریج تکمیل و پر می‌شود.
این است که این به ظاهر بی‌نظمی در بلندمدت به یک نظم و یکپارچگی کلان منجر می‌شود.
علاوه بر این افراد در مدیریت مجموعه تأثیر مستقیم دارند و حوزه اختصاصی خود را رشد می‌دهند. سنجش افراد حتی برای خود آنها کار ساده است و دلبستگی افراد به مجموعه بسیار بالاست و هر کس کار را کار خود می‌داند. برای تقویت این موضوع و احساس منفعت افراد در مجموعه سازوکاری طراحی شده است به این صورت که چنانچه هر فرد یا تیمی به قدری توسعه یابد که احساس کند می‌تواند در یک مجموعه مستقل فعالیت کند، می‌تواند مجموعه‌ای جدید (البته با سهم حداقل ۵۱ درصدی مجموعه اولیه) ایجاد نموده و فعالیت نماید.
گاهی در کوتاه‌مدت به نظر می‌رسد این روش غیر بهینه است و انرژی افراد خصوصاً برنامه‌ریزان را پراکنده می‌کند، اما در بلندمدت نتایج بسیار جالب و هم‌افزایی عجیبی بین فعالیت‌ها مشاهده می‌شود.
خوب حال چگونه می‌شود این روش را توسعه داده و برای حفظ و افزایش انگیزه و دلبستگی نخبگان استفاده نمود. مسلماً وقتی در یک مجموعه کوچک با مأموریت و هدف محدود می‌توان چنین روشی را پیاده کرد، در کشور با این همه گستردگی نیز می‌توان چنین مکانیزمی را استفاده نمود. اما چالش‌های مقابل این موضوع چیست؟
در مسیر کاری که در حال انجام آن هستیم با بزرگان و صاحب‌نظران متعددی مشورت و نشست داشته‌ایم. یک نکته در اغلب آنها مشترک است. اغلب پیشنهاد می‌کنند از روشی که آنها درست می‌دانند، اقدام شود و به آن چه آنها صحیح می‌دانند پرداخته شود.
کمتر حرف‌ها شنیده می‌شود، اغلب میزان شنیدن آنها کمتر از یک پنجم راهنمایی‌ها و پیشنهاداتشان است. این مانع اول است. یعنی ابتدا باید مسئولین، صاحب‌نظران و اساتید اجازه بروز ایده‌ها و پرداختن آنها و حتی خطا کردن را به افراد و مجموعه‌های جوان بدهند.
ترس از کار موازی مانع دیگر است. درست است که دوباره کاری در بسیاری موارد مضر است و بهره‌وری و اثربخشی را پایین می‌آورد. اما در کارهای نخبگانی خصوصاً در پرورش ایده‌های نو، دوباره کاری (البته توضیح خواهم داد که این اساساً دوباره کاری نیست) نه تنها مضر نیست بلکه در برخی موارد لازم است. البته کارهای تکراری برای رسیدن به یک هدف از روش‌های مختلف را نمی‌توان دوباره کاری نامید، بلکه تفاوت روش‌ها باعث خواهد شد نتایج متفاوتی به دست آید حتی برای رسیدن به یک هدف واحد. متأسفانه صرف داشتن عنوان‌های مشترک در طرح‌ها باعث می‌شود برخی مسئولین و نهادها طرح‌های نخبگانی را رد کنند. این موضوع خصوصاً در حوزه‌های علوم انسانی که خواستگاه‌های مختلفی از واژه‌ها وجود دارد، مشکل بزرگتری است اغلب طرح‌ها را وقتی ارائه می‌کنیم با چنین جملاتی مواجه می‌شویم که بله این طرح را خود ما داریم انجام می‌دهیم یا یک تیم قبلاً این کار را برای ما انجام داده یا امثال این کار زیاد انجام شده است. کارهای متعدد بر یک موضوع باعث بلوغ آن و شناختن خطاها، اشتباهات و در نهایت یافتن راه درست می‌شود.
انتظار رسیدن به نتیجه موفق از همه کارها اشتباه و چالش دیگری مقابل این موضوع است.
اتفاقاً در برخی موارد باید از کسانی که طرح هایی نو داشته‌اند، راه را هم بدون کاهلی و تقصیر و قصور طی کرده‌اند اما شکست خورده‌اند، تقدیر کرد. که عموماً توفیقات بر پایه شکست‌ها بنا می‌شود (این موضوع در مطلب مفصلی جداگانه تشریح شده است.)
چالش‌های ریز و درشت دیگری هم وجود دارد که باعث کندی توسعه سیستم‌های این چنینی می‌شود.
به عنوان مثال ناکارآمدی برخی سیستم‌ها، معیارهای نادرست اعتباردهی، ختم شدن اغلب کارها به دولت و امثال آنها از موانع دیگر مقابل رشد چنین طرحی است. با همه این موارد طرح کلان و مفهومی چنین سیستم‌هایی در قالب ویژگی‌ها و نکاتی در ادامه ارائه می‌گردد.
- فرد یا افراد محوری چنین مجموعه‌هایی بسیار مهم هستند، وجود انگیزه‌های مادی (اعم از مالی، اعتباری و …) در افراد محوری باعث انحراف چنین مجموعه‌هایی خواهد شد. ضمناً این افراد باید از حداقل‌های نخبگی و درک ایده‌های نخبگان برخوردار باشند و به قول رهبر فرزانه انقلاب حلاوت نخبگی را چشیده باشند.
- ایجاد بسترهای حداقلی برای طرح موضوعات و تمرکز بر آنها شامل فضای مناسب حداقل‌های مالی و علی‌الخصوص بسترهای اطلاعاتی و داده‌های مورد نیاز که مبنایی بسیار مهم است (در خصوص داده‌ها و ارزش آنها مطلب جداگانه‌ای بیان شد). البته این بسترسازی باید موقت بوده و مجموعه به سمت استقلال سوق داده شود.
- عدم فشار برای گرفتن خروجی در کوتاه‌مدت. لازم است این مجموعه‌ها با آرامش خاطر فعالیت کنند و فرصت لازم برای بلوغ و جوشش را پیدا کنند.
- ایده هر چند عجیب و دست نیافتنی نباید مورد بی‌توجهی قرار گیرند. در چنین کارها و مجموعه‌هایی، اغلب دستاوردها چیزی غیر از هدف و ایده اولیه است، اما بسیار خوب مفید و با ارزش است. نخبگان، خصوصاً نخبگان جوان بعضاً ایده‌هایی می‌دهند که در ذهن آنها به عنوان یک ایده‌آل شکل گرفته و حاضرند برای این ایده‌آل تلاش و هزینه کنند. این تلاش هر چند به تحقق ایده اولیه نرسد نتایج دیگری را در پی خواهد داشت که بسیار با ارزش است. معمولاً در بین راه رسیدن به هدف اولیه ایده‌های پخته‌تر و قابل دسترس‌تری به دست می‌آید که گاه مسیر تلاش‌ها را عوض کرده و به سمت یک هدف ثانوی هدایت می‌کند. بنابراین اولا تلاش برای رسیدن به اهداف دست نیافتنی لزوماً بی‌نتیجه نیست، ثانیاً اینکه اگر هدفی در کارهای نخبگانی تعریف شد، نباید اصرار بر رسیدن آن وجود داشته باشد بلکه تغییر مسیرها و تغییر هدف‌های کنترل‌شده می‌تواند مفید و ارزشمند و ارزش‌زا باشد. ثالثا اینکه در این مسیر، نخبه از نظر روحی و ذهنی ارضا می‌شود، حتی اگر به هدف اولیه نرسیده باشد. لااقل اینکه احساس نمی‌کند فرصتی برای رسیدن و پرداختن به ایده خود نداشته است.
- موضوع مهم بعدی را که بنده نخ تسبیح می‌نامم وجود فرد یا افرادی است که بتوانند بین این ایده‌ها، فعالیت‌ها و تلاش‌های به ظاهر مستقل به صورت ضمنی و در بلندمدت ارتباط و یکپارچگی ایجاد کنند. نمونه‌های بسیار جالبی در همین نمونه کوچک ما اتفاق افتاده که موضوعات بی‌ربط پس از مدت نه چندان طولانی به گونه‌ای مرتبط بر کل مجموعه شده‌اند و در راستای اهداف کلی قرار گرفته‌اند که شاید الآن نبودشان در مجموعه و فعالیت‌ها احساس خلا و نقص را ایجاد نماید. برخی فعالیت‌ها در حوزه مهندسی، پزشکی، علوم انسانی و حتی مهارت‌های صنعتی چنان با یکدیگر هم جهت می‌شوند که باورکردنی نیست. و جالب است که این همراهی بین دو حوزه نسبتاً دور، نتایجی را به دنبال می‌آورد که از هیچکدام از روش‌ها به صورت منسجم قابل دسترس نیست. مع‌هذا وجود فرد یا افرادی که بتوانند کلیت موضوع را فهم کنند و بین موضوعات ارتباط برقرار کنند، بسیار مهم است. این نقش نخ تسبیح نه در این حوزه که در بسیاری حوزه‌های اجتماعی، فرهنگی، سیاسی و غیره مهم است که متأسفانه کمتر چنین شخصیت‌هایی پرورش یافته و استفاده می‌شوند تا جایی که گاهی اوقات تصور می‌شود این نقش را باید رأس هرم در کشور ایفا کند. این می‌شود که ورود ایشان در بسیاری موارد پیش می‌آید که اگر این نخ تسبیح‌ها بودند، ضرورتی نداشت (این موضوع هم مسئله‌ای است که حرف در مورد آن بسیار است و مجالی جدا را طلب می‌کند.)
- ریزش و رویش آزاد ویژگی یا شاید بتوان گفت اصل دیگری در این مجموعه‌هاست. اگر معتقدیم کسی نخبه است (لااقل در حوزه خودش) احتمالا خودش می‌داند بودن یا نبودنش سود دارد یا نه. (البته فرد باید شرایطی داشته باشد که در بند بعد شروطش گفته می‌شود.) مکانیزم‌ها و فضای چنین مجموعه‌هایی باید طوری باشد که فرد بدون مشکل و دغدغه بتواند نوع همکاری خود را با مجموعه تنظیم و حتی قطع کند (البته تعهدات باید انجام شود) و در صورتی که مجدداً خواست همکاری را شروع نماید، البته این مطلب به ظاهر خیلی آشفته به نظر می‌رسد، اما خواهم گفت.
- فراهم کردن پشتیبانی‌های اولیه از فعالیت‌های نخبگانی مطلبی است که کمتر به آن توجه می‌شود. خصوصاً وقتی که خود نخبگان تیم‌ها و مجموعه‌هایی را ایجاد می‌کنند. مسلماً مجموعه‌ای از فارغ‌التحصیلان بهترین دانشگاه‌ها نمی‌توانند یک شرکت قطعه‌سازی خوب راه بیاندازند، مگر حلقه بازاریابی، خدمات پشتیبانی، فروش، کارگران و سایر عوامل را نیز مد نظر داشته باشند. در تیم‌های جوان نخبگانی چنین موضوعی به دلیل کم‌تجربگی افراد و ضعف منابع مالی برای استخدام و استفاده از نیروها و امکانات، کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد. و این کم‌توجهی یکی از عوامل مهم از هم پاشیدگی تیم‌های جوان نخبگانی است. لذا در ایجاد مجموعه‌های مورد بحث لازم است به حلقه‌های تکمیل کننده زنجیره فعالیت‌های نخبگانی توجه جدی شود. در برخی فعالیت‌ها به این نتیجه رسیدیم که به ازای هر نخبه که فکر می‌کند و ایده می‌دهد، حدود ۵ نفر لازم است تا این ایده را بپرورانند، مستند کنند، محصول تولید نموده و ارائه کنند. طبیعی است که نمی‌توان از اغلب نخبگان انتظار انجام مستمر فعالیت‌های پشتیبانی را داشت. لذا صرف جمع شدن یا جمع کردن چند نخبه و حمایت مالی از آنها نمی‌تواند موفق باشد چرا که خودشان هم معمولاً از اهمیت کارهای پشتیبانی بی‌اطلاعند.
- نکته ظریف دیگر در ایجاد و مدیریت مجموعه‌های نخبگانی نوع حمایت‌ها، تعاملات مالی و نحوه پرداخت حق‌الزحمه نخبگان است. آنچه به آن رسیده‌ایم این است که زمان و شیوه پرداخت بسیار مهمتر از تعداد آن است. یعنی اگر مقدار کمی حمایت که حداقل‌های ذهنی نخبه را فراهم کند به موقع، با احترام و بی‌منت به او داده شود، بسیار انگیزاننده‌تر از حالتی است که مقدار حمایت قابل توجهی را پس از پیگیری‌های مکرر، با منت و تأخیر به او داده شود. متأسفانه با شرایط موجود در سیستم‌های کشور اغلب مجموعه‌ها و شرکت‌های جوان قادر به این کار نیستند. چرا که به طور متوسط فاصله بین انجام کار تا دریافت حق‌الزحمه در پروژه‌ها بدون داشتن آشنا حدود ۹ ماه تا یک سال است. غیر از یک تجربه با یک شرکت خصوصی کوچک هیچ تجربه دیگری نداشتیم که حق‌الزحمه کارها به موقع پرداخت شود!!! این موضوع باعث از دست دادن نیروهای بسیار توانمندی شده که به دلیل عدم پرداخت به موقع و نیازهای عاجل، کارمندی و استخدام در دولت را انتخاب کردند. این موضوع یکی از موانع مهم خصوصی‌سازی واقعی در کشور نیز هست که باید جداگانه در مورد آن بحث شود.
این مشخصه برخی مواردی است که پس از یک تجربه حدوداً چهار ساله و تعامل با مجموعه‌های موفق و ناموفق زیادی از این دست و مطالعات کم و بیش مرتبط، می‌توانم برای یک کار نخبگانی ذکر کنم. این مجموعه‌ها را شرکت‌های نخبگانی، شرکت‌های دانش‌بنیان، گلخانه یا هر چیز دیگری که بنامیم لازم است کمی تحمل کنیم و نخواهیم دقیقاً به همان راهی بروند که ما می‌خواهیم و نیز انتظار نداشته باشیم همه کارهایشان موفق باشد، در چنین کارها و فعالیت‌هایی اگر ۲۰ درصد کار هم منجر به نتیجه مطلوب گردد، هدف‌گذاری بسیار خوبی است. مع‌هذا اعتقاد نگارنده این است که توسعه این مجموعه‌ها و تسهیل ایجاد و گسترش آنها علاوه بر ساماندهی و رفع بسیاری از مشکلات نخبگان، و ارضای آنها و جلوگیری از خروج استعدادهای کشور در بلندمدت تأثیرات بسیار شگرفی در توسعه اقتصاد خصوصی، تولید الگوها، ابزارها و روش‌های بومی و اسلامی و حتی کاهش تنش‌های اجتماعی و سیاسی خواهد داشت. بیان مشروح مواردی که در این بند به آنها اشاره شد به صورت مستدل و با یک تحلیل سیستمی امکان‌پذیر است که باید در مجالی جدا به آنها پرداخت.
پاییز ۸۹