به جای مقدمه خوب است از چند سئوال بر اساس وقایعی که در چند سال گذشته برای شخص بنده اتفاق افتاده آغاز کنیم. اگر بعد از ۱۰ ماه پیگیری متوجه شوید که نامه شما در بنیاد نخبگان گم شده است چه حسی پیدا می‌کنید؟ اگر بعد از ۱۳ ماه پیگیری و رفت و آمد برای امضای یک قرارداد با شورای عالی انقلاب فرهنگی رئیس عوض شود و به شما بگویند فرایندها عوض شده و باید فرایندهای جدید را طی کنید چه حالی به شما دست خواهد داد؟ اگر به خاطر اشتباهی که در صدور کارت معافیت شما ایجاد شده ساعتها در راهنمایی و رانندگی، نیروی انتظامی، بیمارستان ارتش و مکانهایی از این دست معطل شوید و دست آخر هم نه کارت اصلاح شود و نه موفق به گرفتن گواهی نامه شوید چه کسی را مسئول خواهید دانست؟ اگر برای گرفتن حقتان از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی ۲۵ ماه پیگیری و بیش از طلبتان هزینه کنید و دست آخر هم هیچ چیز عایدتان نشود چه کار خواهید کرد؟ اگر خواهرتان در بیمارستان در حال جان دادن باشد و پرستارها و پرسنل مشغول خنده و بی توجه به مسأله آیا به پدرتان حق می‌دهید بعد از چندبار خواهش لوله‌های آزمایش را به دیوار بکوبد تا توجه آنها را جلب کند؟ اگر بیش از ۳۰۰۰ نفر در صف گرفتن آرم طرح ترافیک ببینید و بعد وارد اتاق مسئول صدور آرم شوید و آنها را در حال خوردن و سیگار کشیدن و گعده ببینید وظیفه شما چیست؟ اینها مشتی از خروار تجربه‌ی فردی است که اتفاقا خیلی هم با این مسائل سرو کار نداشته و مراجعاتش از حد ضرورت هم کمتر بوده است. به این موارد برخوردهای بعضا تحقیرآمیز و بسیار زننده برخی از کارکنان را هم اضافه کنید.
اینها که گفتم البته مانع از تشکر و قدردانی از عده معدودی که صادقانه و خالصانه مشغول به خدمت هستند نخواهد شد که اگر همین عده اندک هم نبودند هیچ کاری در هیچ سیستم دولتی و شبه دولتی پیش نمی‌رفت.
این شبه مقدمه را نوشتم تا بدون توضیح و تفصیل موضوع بحث روشن شود. ساز و کارها و سیستمهای معیوب فضایی ایجاد کرده که افراد جامعه در آن به زحمت و سختی می‌افتند. این فضای نامطلوب عامل اصلی رشد فساد اداری، غلبه روابط بر ضوابط و ناکارآمدی دستگاهها است. از همه مهمتر هزینه‌زاترین مسأله برای نظام جمهوری اسلامی است طوری که همه افراد جامعه مشکلات را از ناکارآمدی نظام( که در برخی موارد هم بی‌راه نیست) می‌دانند. این مسأله به قدری مهم است که تهدید آن برای نظام کم از تهدید ناشی از برنامه‌ها و اقدامات دشمنان و بیگانگان نیست. در بسیاری بحرانهای اجتماعی و سیاسی همین نارضایتی‌ها و دلخوری‌های ناشی از این برخوردها باعث پیوستن بخش قابل توجهی از جامعه به مخالفان می‌شود. قشر به اصطلاح خاکستری همین‌ها هستند که هر چند دلشان با نظام است ولی از برخوردهای بد و مشکلات غیرمنطقی و تحقیر شدن به ستوه آمده و خسته شده‌اند.
از این شبه‌مقدمه که بگذریم لازم است عوامل مؤثر در این عارضه نامطلوب را برای شناخت درست و احیانا پیشنهاد راهکار بررسی نماییم. هرچند دستیابی به کل عوامل و شناخت دقیق نیازمند تحلیلی عمیق و گسترده است لکن آنچه حسب تحلیلهای اولیه (البته نه نادقیق) قابل ارائه است در نکات ذیل اشاره شده است.
-
- نگاه معطوف به مدیر به جای نگاه معطوف به مأموریت، مخاطب و حتی نتیجه یکی از عوامل مهم این عارضه است. وقتی تمام هم و غم یک فرد در یک مجموعه یا دستگاه جلب رضایت و توجه مدیر بالادست خود شد طبیعی است که گزارش دادن و نمایش دادن جایگزین انجام کار و مأموریت شود. از آنجا که مدیر هم اغلب ابزاری غیر از گوش و چشم خود یا حداکثر چند مشاور و معتمد، که آنها هم ابزارشان منحصر به همین گوش و چشم است، ندارد، نمی‌تواند همه گزارشات و نمایشها را ارزیابی کند. ضمن اینکه تعدد مسائل و مشغله‌های ذهنی اغلب مدیران اساسا امکان فهم نسبت بین اقدامات و گزارشات لایه پایین با مأموریتها و اهداف را نمی‌دهد.
- مورد مکمل و تکمیل کننده حلقه معیوب گزارش‌گیری در سیستمهای کشور خبرگیری مدیران از طریق گزارشات و نه بر مبنای شواهد و واقعیات است. گزارشها بر مبنای تحلیلهای گزارش‌دهنده است و خوب این موضوع که با ابزارهای آماری صرف امکان دستیابی به هرنتیجه‌ای چه مثبت و چه منفی هست بر همه روشن است. به دلیل روشن بودن این موضوع و توضیح آن در مستندات متعدد از آن می‌گذرم.
- عدم گره خوردن سود شخصی افراد با سود سازمانی یا انجام فعالیتهای محوله مثل پاسخ به ارباب‌رجوع از دیگر عوامل این پدیده است. وقتی فردی در سازمان تناسبی بین انجام کار با منافع شخصی خود حس نمی‌کند بلکه برعکس مشاهده می‌کند منافع کسانی که به جای انجام کار به دنبال کار خودشان هستند بیشتر تأمین می‌شود طبیعی است (البته با نگاه مادی‌گرایانه غربی که الآن بر اغلب شئونات جامعه ما نیز حاکم شده است!) به دنبال منافع خود باشد نه انجام وظیفه و رفع حوائج مراجعین.
- پیچیده بودن فرایندهای اداری و تعدد مراحل آن که البته هر یک به دلیلی اضافه شده است! باعث افزایش امکان خطا و مشکل می‌شود. در یک مثال ساده اگر یک مدار از یک لامپ تشکیل شده باشد و احتمال روشن بودن یا سالم یودن آن ۹۰ درصد باشد انسان می‌تواند امید داشته باشد که در ۹۰ درصد اوقات با لامپ روشن مواجه خواهد بود. اما اگر ۵ لامپ به صورت سری با هم وصل شدند و هر یک با احتمال ۹۰ درصد سالم باشند احتمال اینکه انشان با یک مدار سالمی که قابل روشن شدن است مواجه شود برابر خواهد بود با ۵۹ درصد و اگر این تعداد به ۱۰ لامپ رسید احتمال سلامت مدار به حدود ۳۴ درصد کاهش خواهد یافت. این موضوع ساده درست فهم نشده و اغلب راهکارها می‌خواهد با افزودن یک یا چند ایستگاه کاری مشکلات ایستگاه‌های قبل را حل کند. از آنجا که هیچ مدل انسانی کامل نبوده و با خطا همراه است افزودن هر حلقه به فرایند (به فرض عدم تغییر سایر حلقات) احتمال سلامت و درست کار کردن آن را کاهش خواهد داد. ضمن اینکه ایجاد سیستم موازی به نحوی که در مدارات برقی مرسوم است در سیستمهای انسانی ممکن نیست که این موضوع بحثی مجزا را طلب می‌کند که از حوصله این نوشته خارج است.
- تعدد مراجع تصمیم و عدم تجمع اختیار انجام یک کار در یک مرجع از عوامل مهم این مشکل است. فرضا وقتی برای انجام یک کار ساده مثل ثبت یک محصول فرهنگی چندین مرجع مختلف وجود دارد و هیچ‌یک اختیار تام ندارند سه حلقه تشکیل می‌شود. حلقه اول برای کسانی که قصد انجام کار را ندارند راهی باز می‌شود که با پاس دادن کارها به سایر مراجع از خود سلب مسئولیت نماید و حلقه دوم باعث می‌شود افرادی که محافظه کاری دارند از ترس اینکه مبادا خارج از اختیارات کاری انجام دهند بدون هماهنگی همه مراجع دست به هیچ کاری نزنند. اتفاق سومی که می‌افتد این است که فرد به صرف اینکه نام مسئولیتی بر او گذاشته شده به دلیل انجام تکلیف یا حفظ عزت نفس بر خود فرض می‌داند تأثیری بر فرایند بگذارد (می‌توان اسم این مورد را “پس ما اینجا چه‌کاره‌ایم؟” گذاشت). مهم اینکه در بسیاری فرایندها هر سه نوع افراد و درنتیجه هر سه مکانیزم برای جلوگیری از انجام کارها وجود دارد. بسیاری از مواردی که باعث سرگردانی ارباب‌رجوع می‌شود ناشی از همین مورد است.
- تک‌هرمی بودن سیستم ارتقا در کشور یکی از عوامل بسیار مهم و پنهان این معضل است. توضیح اینکه در کشور ما راه ارتقا این است که فرد ابتدا کارشناس می‌شود بعد کارشناس مسئول، بعد مدیر واحد، بعد مدیر اداره، بعد مدیر کل و بعد هم اگر عمر کاری برایش باقی باشد جزء مسئولان نظام خواهد شد. از استثنائات که برخی به دلیل لیاقت و برخی به دلیل ارتباطات این برخی مراحل را جهشی طی می‌کنند یا برخی که به دلیل ضعف توانایی یا اقبال بد در جایی متوقف می‌شوند، اغلب در سیستمهای اداری کشور همین مسیر طی می‌شود (البته در سیستمهای علمی، پژوهشی و صنعتی هم کم و بیش همین روند به تناسب سیستمها وجود دارد). این روند یعنی طول دوران کارشناسی بسیار کم است. در یک بررسی برای برنامه‌نویسان کامپیوتری متوسط زمان کارشناسی و کار تخصصی ۵ سال ذکر شده بود که با توجه به اینکه این افراد اغلب در سالهای آخر دانشجویی مشغول به کار می‌شوند زمان کار کارشناسی در دوران بعد از فارق‌التحصیلی می‌شود کمتر از ۳ سال که آن هم اغلب به کسب تجربه می‌گذرد. حال معنی این فرایند چیست؟ خوب در کشور ما که مدیر کار انجام نمی‌دهد. اساسا مدیریت یعنی برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی و بسیج منابع و نظارت یا چیزی شبیه به این! وقتی هرم ارتقایی جز مدیر شدن متصور نبود یک لایه کارشناسی جوان بی تجربه داریم با سطوح مختلف مدیران و مدیران ارشد. خوب این تصمیمات و برنامه‌های فهول و بزرگان قوم را که باید اجرا کند همین جوانان بی تجربه این است که بنده شاهد نامه با ۱۳ پاراف و ارجاع بوده‌ام (البته تا آنجا که به من رسید!). بگذارید برای همان مهندسی نرم‌افزار حساب کنیم و فرض کنیم همه چیز سر جای خود است و همه مهندسان نرم‌افزار در رشته خود مشغول به کار می‌شوند الآن بیش از ۲۰ سال است که این رشته را داریم با یک حساب سر انگشتی به ازای هر سه مدیر و طراح و برنامه‌ریز، یک کدنویس (کارشناس) نابلد داریم! برای برخی حوزه‌های قدیمی‌تر مثل علوم انسانی این نسبت به مراتب بیشتر است و جای تعجب نیست که همه پژوهشها و فعالیتها به اسم هر استاد و مدیری (به استثنای نوادر) توسط تعدادی جوان اغلب دانشجو انجام می‌شود.
طبیعی است که در چنین سیستمهایی انجام کار بدون کیفیت، انگیزه و تجربه لازم انجام شود. آنها هم که در سنین بالا کارشناس مانده‌اند دچار سرخوردگی‌اند و اغلب حق خود را از دست رفته می‌دانند و طبیعی است که با مراجعان رفتاری تحقیرآمیز داشته باشند! گواه این گفته کم‌یابی و در برخی موارد نایابی کارشناسان خبره و باتجربه در برخی حوزه‌ها (البته در بخش خصوصی!) است که به همان تعداد معدود هم به قدری مراجعه می‌شود و کار سفارش داده می‌شود که اغلب نمی‌توانند بر یک کار تمرکز کنند.
این موضوع در مقابل هرمهای متعدد ارتقا است که روشهای مختلفی در تخصص و خبرگی و تجربه برای اتقا وجود دارد. در بسیاری از کشورهای پیشرفته چنین است و بسیار مشاهده می‌شود که افرادی در همان موضوع تخصصی خود رشد می‌کنند و از مزایای مادی و جایگاه اجتماعی برخوردار می‌شود. این را مقایسه کنید با شرایط ما که مدیری با تخصص و تجربه مشابه و حتی کمتر بعضا چند برابر از مزایای مادی و اجتماعی برخوردار است ضمن اینکه قدرت وتو کردن نظر کارشناسی متخصصان پایین‌تر از خود را نیز دارد!
-
- خورده‌فرمایشات مختلف مدیران نیز سبب می‌شود کار مردم به تأخیر بیفتد. ضمن اینکه هرچه سطوح مدیریتی در کشور بیشتر می‌شود این خورده‌فرمایشات نیز افزایش می‌یابد. این موضوع از دو جهت در انجام کار و وظایف محوله تأثیرگذار است. اول اینکه طبیعتا در ذهن کارمندان درخواست مدیر از درخواست مراجعان اولویت بیشتری دارد که باعث می‌شود انجام آن را بر انجام وظایف جاری و رفع و رجوع مراجعان مقدم دارد. دوم اینکه وقتی مدیری از کارمند انجام امری را خلاف ضوابط خواست دیگر نمی‌تواند برای عدم انجام درست کار و پاسخ‌گویی نسبت به مخاطبان او را توبیخ کند. متأسفانه این موضوع توسط افراد فرصت‌طلب خوب فهم شده است و در بدو ورود مدیر کاری می‌کنند که او کاری خارج از روال و به صورت شخصی به آنها محول کند. به این ترتیب این مدیر وامدار آنها خواهد بود و امنیت آنها تا بودن مدیر در سازمان تضمین خواهد بود. این موضوع به قدری است که برای انجام کارهای مدیر تازه وارد (و غیر تازه‌وارد) در سازمانها و دستگاهها رقابت است. این همان چیزی است که باید برای انجام کار ارباب‌رجوع و وظیفه محوله باشد که متأسفانه کمی منحرف شده است.
- در مورد نوع خاصی از مراجعان و مخاطبان که می‌توان نام آنها را همکاران دستگاهها گذاشت نیز عوامل مختلفی باعث عدم انجام کار، سرگردانی و خستگی می‌شود. این مخاطبان که مجریان طرحها، پیمانکاران، مشاوران، تأمین‌کنندگان کالاها و خدمات مورد نیاز دستگاهها را شامل می‌شوند نیز با مشکلات متعددی برای عقد قرارداد و گرفتن حق و حقوق خود دارند. این موضوع نیز دو علت اصلی دارد. اول اینکه برخی کارکنان انتظار دارند از درآمدی که عاید همکار دستگاه می‌شود چیزی هم به انها برسد و حس می‌کنند کار آنها باعث انتفاع همکار بیرونی شده است. برخی دیگر هم که خود کسب و کاری موازی کارمندی راه انداخته‌اند و به رقیبی برای همکاران بیرونی تبدیل شده‌اند. این مورد باعث رشد رشوه یا فساد اداری می‌شود به نحوی که بسیاری از برون‌سپاری‌ها در سازمانها به افراد درون سازمان یا شرکتهای وابسته به آنها یا از طریق آنها صورت می‌گیرد. برای دیگران هم آنقدر فرایند دست و پاگیر اعم از مناقصه و استعلام و موارد دیگر هست که اگر فقط یکی از اجزای سازمان به انجام نشدن کار اراده کند بتواند اراده‌اش را اجرایی کند. اما مورد دوم در برخی مدیران متشرع وسواس در هزینه کردن بیت‌المال است که اغلب به درد از دور خارج کردن کسانی که واقعا قصد کار کردن را دارد می‌خورد. در این مورد دوم بحث فراوان است که مجالی دیگر نیاز دارد.
عوامل ذکر شده برخی موارد مؤثر در ایجاد این معضل بود. موارد متعدد دیگری نیز قابل ذکر است که برخی از آنها از درجه اهمیت پایین‌تری برخوردارند و برخی نیز در مستندات و پژوهشهای مختلف ذکر شده‌اند که اغلب کیفی و کلی هستند. عواملی مثل مسائل اخلاق حرفه‌ای، نبود سازوکارهای درست نظارتی، مسائل مربوط به اهمیت و تکریم ارباب رجوع، ضعف بینشها و باورها و امثال این موارد در پژوهشها و کارهای مطالعاتی مختلف آمده است که مبنای اقداماتی هم بوده است. لکن آنچه مشخص است اینکه این اقدامات تاکنون تنیجه مطلوبی نداشته است. البته ممکن است اگر اینها انجام نمی‌شد وضع از این هم بدتر بود که این احتمال بعید به نظر می‌رسد.
با توجه به انجام برخی اقدامات و وجود تجاربی که از آنها حاصل شده است، قبل از ارائه راهکار بهتر است نگاهی نقادانه به برخی راه حلهای ارائه و اجرا شده در این حوزه بپردازیم. این بررسی می‌تواند علاوه بر انتقال تجربه‌های حاصل از آنها از تکرار اشتباهات گذشته جلوگیری نماید. خصوصا نماید. خصوصا اینکه اغلب این راه حلها توفیق چندانی نداشته‌اند. ذیلا نکاتی در مورد برخی راه حلها و نتایج حاصل از آنها ارائه می‌شود.
-
- شایع‌ترین راه حل در بسیاری مسائل در کشور ما تشکیل شورا، ستاد، سازمان یا نهادی برای انجام یک کار یا حل یک مسأله است. عموما این اقدام نیز بدون توجه به ماهیت فعالیت یا مسأله انجام می‌شود. ضمن اینکه درست هم معلوم نیست این شورا یا نهاد چه مسؤولیتی بر عهده دارد و معمولا خود شورا یا نهاد مأمور تعیین و ترقیق مسأله و راه‌حل و مأموریت خود می‌شود. در این مسأله نیز چنین اتفاقی افتاد شورا و کمیته‌ای با مأموریت تکریم ارباب رجوع ایجاد می‌شود و او مسئول حل این مسأله است. طبیعی است که راه‌حل درستی از این شورا حاصل نشود چرا که اولا این شورا از دل خود سیستم بیمار است و ثانیا سطح آن طوری است که باز باید با گزارش مشکلات را فهم کند. مهمتر اینکه خود این شورا یک حلقه به حلقات فرآیندهای پیچیده اضافه می‌کند. یعنی اگر کسی با آن فرایند اول مشکل پیدا کرد باید تازه بیاید سراغ این نهاد و فرایندی را برای رفع مشکل خود پیدا کند. بعضا این حلقات تودرتو بسیار بیش از دو-سه حلقه هستند.
- راه حل دیگری که در نگاه اول هم کاملا منطقی و درست به نظر می‌رسد، تعریف شاخص و ارزیابی دستگاهها با شاخصهای مناسبی است که وضعیت نظام اداری، تکریم ارباب رجوع و راندمان دستگاهها را مشخص کند. اینکه وجود نظام و سازوکار ارزیابی مفید و ضروری است، امری بدیهی و درست است. لکن آنچه در این حوزه اتفاق می‌افتد نه تنها مزایای استفاده از نظام‌های ارزیابی را ندارد بلکه مضراتی مثل خوب جلوه دادن وضعیت بد موجود را به دنبال خواهد داشت. متأسفانه اغلب نظام ارزیابی در کشور در قالب گزارشات عملکرد آن هم از نوع خود اظهارانه است. حتی در جاهایی که بازرسان مراجعه می‌کنند ارزیابی بر مبنای اطلاعات و گزارشات تولید شده توسط خود دستگاه انجام می‌شود. این موضوع باعث می‌شود همان مشکل قبل باز تولید شود. نکته اینجاست که نظام ارزیابی فقط شاخص و سنجه و گزارش نیست. نظام ارزیابی نیاز به سازوکارهایی کارآمد، ابزارهای مناسب، حسگرهای دقیق و سیستمهای تحلیلی قدرتمند دارد که تقریبا در هیچ سیستم اجتماعی و انسانی کشور وجود ندارد. بحث پیرامون این موضوع بسیار مفصل است که در مستندات جداگانه‌ای تبیین و تشریح شده است.
- اشتباه دیگری که اتفاق افتاده است استفاده از راه کارهای افزایش انتفاع مادی افراد بوده است. اینکه گمان می‌شود دلیل عدم انجام وظیفه یا برخوردها نیازهای مالی و تأمین نشدن کارمندان دولت است گمانی غلط است. با یک بررسی اجمالی در دستگاههای مختلف به وضوح مشخص خواهد شد که نحوه رفتار افراد نسبتی با برخورداری آنها از منابع مالی ندارد و ای بسا این نسبت معکوس است. ضمن اینکه این تصور که وضع کارمندان دولت نسبت به سایر اقشار خوب نیست نیز تصوری کاملا غلط است که علاقه و هجوم مردم برای استخدام در دولت گواه روشنی بر این مدعا است. آنچه ملاحظه نمی‌شود رانتها و اعتبارات مشاغل حاکمیتی و هزینه‌های زیاد زندگی برای غیردولتی‌هاست که در متنی جداگانه با عنوان چرا اصل ۴۴ نمی‌تواند اجرا شود؟ بررسی و تشریح شده است. نوع برخورد بخش خصوصی با تمام مشکلات اقتصادی با مشتریان و مراجعان نسبت به برخوردهای بخش دولتی و شبه دولتی بسیار بهتر است این موضوع با عنایت به اینکه کارمندان بخش خصوصی از حقوق و مزایای پایین‌تری نسبت به هم رده‌های خود در بخشهای دولتی برخوردارند، دلیل محکم دیگری بر رد این موضوع است که علت عدم انجام وظیفه درست و برخورد بد با مراجعان مشکلات مالی و عدم تأمین مادی است.
- پیاده سازی مدلهای رایج در غرب هم از راه‌کارهایی بود که در دستور کار برخی سازمانها و دستگاهها قرار گرفت. هرچند برخی از این راه حلها به صورت جزئی و در بعضی سازمانها نتایج نسبتا مطلوبی داشت اما عدم توجه به شرایط فرهنگی و اجتماعی و فضای حاکم به کار در کشور ما باعث شد در بسیاری موارد نتیجه عکس بگیریم مثلا استفاده از دستگاه نوبت‌دهی در برخی بانکها خوب جواب داد لکن در بسیاری بانکهای دولتی شلوغ مراکزی که خدمات عمومی ارائه می‌کنند نتیجه عکس داشت چرا که فشار صف و ازدحام مردم جلوی باجه خدمت دهنده باعث می‌شد فرد سرویس دهنده سریعتر کار مردم را راه‌اندازی کند. برداشته شدن این فشار باعث شد برخی کارمندان آزادانه به کارهای خود بپردازند چنانکه در برخی موارد تعداد بسیار کمی از باجه‌هایی که باید خدمت ارائه کنند فعال هستند و مابقی یا در محل کار خود نیستند یا شماره‌ای را برای انجام کار اعلام نمی‌کنند. از این موارد که بگذریم بعضی راه حلهای به ظاهر موفق هم به دلیل تغییر فرهنگی و حاکم کردن فرهنگ غربی موفق به نظر می‌رسند به عنوان مثال استفاده از خانمها در ارائه خدمت که باعث کاهش اعتراض یا برخورد مناسب‌تر آقایان شده است آیا با فرهنگ ما سازگاری دارد. توضیح این موضوع مفصل است و مجالی جدا می‌خواهد.
- تعمیم خطی نمونه‌های موفق هم از اشتباهات رایج در چنین مسائلی است. فرض یک راه حل در یک سازمان یا یک اداره خوب جواب داده است. اغلب این راهکار به صورت خطی تعمیم و بسط داده می‌شود و بعد معلوم می‌شود که در سطح کلان جواب خوبی نداده است. برخی طرحها مثل صندوق پیشنهادات ارتباط با مدیر و امثال آن این چنین هستند ممکن است در برخی سازمانها آن هم در شرایط آزمایش و به دلیل توجه و تمرکز سازمان جواب خوبی از آنها حاصل شود لکن تعمیم بدون لحاظ شرایط سیستمهای کلان مقیاس در آنها باعث شکست آنها خواهد شد. این موضوع در مستند دیگری به نام «باغبانی و جنگلبانی» توضیح داده شده است.
این موارد نشان می‌دهد که در بسیاری راه‌حلهای انجام شده ماهیت مسأله درست فهم نشده و راه‌حلها موضوعیت داشته‌اند نه مسأله. بنا بر آنچه گفته شد حل معضلات نظام اداری دستگاههای حاکمیتی نیاز به دقتها و ملاحظات متعدد و فهم درست مسائل و عوامل آنها دارد. برای طراحی راه حل مناسب نیاز به بررسی دقیق و تحلیلهای گسترده است لکن اصولی کلان بر راه‌حلها حاکم خواهند بود که برخی از آنها عبارتند از:
-
- هرچند شناخت دقیق دستگاههای دولتی لازم است لکن به نظر می‌رسد طراحی راه‌حلها باید توسط یک نگاه بیرونی، جامع، یکپارچه و مسلط انجام شود.
- لزومی ندارد راه‌حلها همه مشکلات معضلات را هدف قرار دهند یافتن یک نقطه شروع درست و مناسب می‌تواند زمینه اصلاح کل سیستمها را فراهم کند. حتی ممکن است راه‌حلهای تولید شده نسبت ظاهری و تناسب موضوعی هم با مسائل نداشته باشند.
- نمی‌توان از راه‌حلهای متمرکز و از بالا به پایین نظیر تدوین قانون و آیین‌نامه، ایجاد شورا و ستاد یا ارزیابی‌ها و گزارشگیری‌های مدیریتی در مورد این مسأله انتظار نتیجه مطلوب داشت. به نظر می‌رسد راه‌حلها باید مبتنی بر طبیعت سیستمها و اجزا و افراد موجود در آنها بوده و به صورت توزیع‌شده طراحی و اجرا شوند.
- اصلاح مشکلات ذکر شده در چنین سیستم پیچیده‌ای نیازمند مداومت، پیگیری، صبر و پشتیبانی است. لذا شاید مهمتر از اجرای راه‌حلها، تدام و پشتیبانی آنها و فرصت دادن برای به ثمر نشستن آنها است.
- تا حد ممکن باید از ارزیابی نتیجه راه‌حلها از طریق گزارش‌گیری و نظارتهای مستقیم خصوصا از سیستمها و ساز و کارهای خود اظهاری پرهیز نمود.
- جنس راه‌حلها در سطح سیاست‌گذار کلان اغلب با اقدامات و برنامه‌های عملیاتی در سطح یک دستگاه یا سیستم تفاوت ماهوی دارد.
- در تعمیم نتایج و توسعه راه‌حلها باید به اقتضائات توسعه و تغییر ماهیت سیستمها در مقیاسهای مختلف توجه نمود. این توجه باید از همان زمان انتخاب نقطه شروع اجرای راه‌حل و سیستمهای نمونه و آزمایشی مدنظر طراحان راه‌حل و مجریان آن قرار گیرد.
- راهکارها باید بر اساس فهم قواعد سیستم و بر مبنای آزادی اجزا در تصمیم (عدم امکان سلب اختیار و مدیریت کلاسیک تصمیمات اجزای سیستم از بالا به پایین) طراحی و پیاده‌سازی شوند.
بر مبنای این اصول با انجام یک کار تحلیلی قوی امکان رسیدن به راه‌حلهای ممکن، کارا و اجرایی وجود خواهد داشت. هرچند این کار نیاز به فرصت و منابع مناسب دارد لکن به نظر می‌رسد نتایج حاصل چیزی متفاوت از آنچه تا به‌حال به عنوان راه‌حل مطرح بوده خواهد بود. برخی از راهکارهای کلی که در تحلیلهای اولیه حاصل شده و می‌تواند برای تنویر ذهن نسبت به خروجیهای احتمالی مفید باشند در زیر ارائه شده است. البته بدیهی است که این موارد کلی است در صورتی که راه‌حلهای نهایی هرچند کلان است لکن دقیق خواهد بود.
-
- ساده‌سازی فرایندهای اداری از طریق حذف مراحل، مراجع و حلقات غیر ضروری و تک مسئولی کردن فرایندهای اداری مربوط به یک کار در حد امکان
- طراحی و ایجاد شبکه‌های حقیقی و مجازی ارزیابی و نظارت ناشناس (نه ارزیابی کننده از کار خود اطلاع دارد نه ارزیابی شونده)
- طراحی و پیاده‌سازی سرویسها و سیستمهای مبتنی بر محرکها و مطلوبیتهای ذهنی ذینفعان مختلف در جهت اصلاح سیستمها و توسعه ارزشها
- طراحی و تعبیه حسگرهای (جمع‌آوری کننده‌های خودکار اطلاعات و داده) انسانی، حقیقی و مجازی متناسب با گلوگاه‌های موجود بر مبنای تصمیم‌گیری بر اساس شواهد.
- طراحی ساز و کارهای اجتماعی اصلاح کننده سیستم. (از طریق جهت دادن به تشویقها، بازخواستها و تنبیه‌های سیستمهای اجتماعی موجود در جامعه و تعیین قوانین ارتقا و تنزل جایگاه اجتماعی افراد مبتنی بر رفتار، عملکرد و کارکرد آنها)
- طراحی و زمینه‌سازی برای رفع نیازهای افراد از طرقی غیر از مراجعه به دستگاههای دولتی (البته نه خصوصی‌سازی یا ارائه خدمات دولتی از طریق دفاتر پیشخوان و موارد مشابه بلکه زمینه‌سازی برای تغییر ماهیت نیازها، مشابه اتفاقی که برای کالابرگ یا صدور گواهی‌نامه افتاده است.)
- مهندسی فرایندها و ساختارهای اداری و کاهش سطوح مدیریتی (بلند مدت و نه از طریق آیین‌نامه و طرح پژوهشی بلکه از طریق مرگ طبیعی سیستمهای کهنه و تولد سیستمهای جدید مطلوب و کارامد – توضیح این راهکار مفصل است)
- طراحی واسطهای مناسب و کارآمد بین سیستتمهای مختلف جهت مدیریت منظومه‌های مختلف در نظام اداری (این بند نیز نیاز به توضیح تفصیلی دارد که از حوصله این نوشته خارج است)
این راه‌حلهای کلی هر چند راه‌حل نهایی نیستند و ممکن است با انجام تحلیل و بررسی‌های دقیق و گسترده‌تر تغییراتی حتی اساسی داشته‌باشند لکن رویکردهای کلی ارائه‌دهندگان این پیشنهاد را بیان می‌کند. به نظر می‌رسد تعریف یک کار عارضه‌یابی و طراحی راه‌حل از مراجع عالی تصمیم‌گیر نظام که ثبات و عزم در اجرای راهکارها و اصلاح سیستمها را نیز داشته باشند بتواند زمینه‌های دستیابی به راه‌حلهای مناسب و اجرایی را فراهم نماید.